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我们该怎么判断互联网教育项目?搜狐

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  (本文来源:前海创享行业研究团队,转载自“前海创享资本”公众号)

  互联网教育是指通过互联网或其他数字化渠道进行授课的教育形式,与传统面授教育相比,其充分利用了网络技术所提供的便利条件,打破时空限制,亦可称为在线教育或线上教育。

  根据百度教育行业研究数据显示,2015年我国互联网教育市场规模已达1610亿元,较2014年增长32%,预计未来仍会保持32%以上的增长速度并在2016、2017年分别达到2125亿元和2804亿元。

  互联网教育市场的快速增长,带来了所谓的“颠覆论”——互联网教育颠覆传统教育,线上教育改革线下教育的观点的声音不绝于耳,这种观点是否客观也有待时间来证明,在此我们不论述“颠覆论”的真伪。

  但互联网教育对传统教育带来的冲击是显而易见的。学生们在互联网上递交作业,完成任务;也通过互联网吸收各类知识,享受MOOC带来的便利;校园信息化的应用也让教育管理和教育实现更加便利,种种范例,不一而足。

  整体来看,互联网教育促使教育行业内容、费用逐步透明,进一步瓦解传统机构在教育资源上的垄断性(如师资,设备等),重新构建了教育提供方和教育需求方之间的关系。这种冲击的意义深远,教育培训巨头新东方面临互联网教育新秀欢聚时代(YY)时所做的一系列布局,便是行业剧烈变化的缩影之一。

  2015年,欢聚时代推出教育板块,对标新东方,放言“从新东方挖2000人”。CEO李学凌指出:“欢聚时代在后端不向入驻教师收费,在YY主导的基础课程中,也不收费。而对于老师来说,依旧可以向学生收费。”通过开设雅思托福在线课程,以免费+互联网流量切入,欢聚时代不仅抢占了新东方的学生,还掠夺了一部分教师资源。有专业人士猜测,也许当欢聚时代的教育板块流量达到一定水平,新东方所代表的传统培训将失去所仰赖的一大块市场,因为大多数基础教育都可以在线上完成。如此情境下,新东方也不得不“开启自我革命”,发力线上教育——新东方在线。

  市场的蓬勃发展往往会带来大量的投资机会,当然也伴随着种种乱象,互联网教育作为文化教育产业中的关键一环,我们以“三大一小”的模式来审视此类项目。

  三大要素

  1.互联网教育的商业模式

  现代管理学之父彼得德鲁克认为:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式的竞争,梳理并执行合理、可行、稳定的商业模式可以使企业有条不紊般运营,使企业如滚雪球般不断发展壮大。”

  互联网教育行业亦是如此。通过梳理,创享资本认为,目前互联网教育的基础商业模式可划分为三大类:内容提供方、技术支持方、平台整合方。三种模式贯穿上下,形成了一条互联网教育的产业链。

  我国互联网教育产业链

  内容提供方指的是教育内容的提供方、生产方,提供包括但不限于文本、图形、图像、音频、视频等在内的学习内容,是所有互联网教育企业的起始点。其基础商业模式清晰简单,主要是传统教育培训机构、各学校机构、出版发行商还有互联网培训平台机构等内容生产商通过研发、生产各类教学内容,再将各类教学内容输送给需求方。

  内容提供方(变现渠道)

  内容提供方商业模式具有原创度高,附加值大的特点。由于处于整个互联网教育的产业链前端,传统教育机构转型也大多进入此赛道,中低端市场已经出现饱和,而优质内容的持续产出仍然稀缺。这类项目往往在用户量级上比较有限,但单个用户愿意支付更多的费用来享受更优质的教学内容,所以也诞生了许多的优质企业,例如新东方在线、学大教育和学而思网校。

  新东方在线在早期就是典型的内容提供商,但其不仅限于提供内容,而是以自身品牌为背书,扩展流量,打造“内容-渠道-用户”的商业模式。通过自身的品牌,实现客户的导流,将部分原有学生的教学移到线上,并通过品牌营销吸取新生,以此种方式降低了渠道成本。最终借助新东方的品牌影响力和此种商业模式,目标打造涵盖幼儿、K12、大学生以及职业教育的全阶段、全方位的“教育超市”。

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  技术支持方基础商业模式

  技术支持方泛指提供在线教育相关基础硬件设备及技术解决方案的企业,如教学应用设备、同步教学服务、云存储服务、考试服务、教学辅助工具、教学软件应用等,以产品需求论证-产品设计-产品研发-产品生产为主要流程。按照主要面向的客户群,可以分为技术设备提供商和工具产品提供商两大类。

  科大讯飞等技术导向型企业和猿题库等产品导向型学习工具广泛意义上来说都属于技术支持方,但商业模式的侧重点不同。科大讯飞、方直科技、全美在线这类企业提供硬件设备、云端数据以及提供教学解决方案等服务,主要走2G或2B的路子,其商业模式较为稳定,经营更容易规模化且盈利速度较快,目前在线教育领域上市公司也以此类居多;而以猿题库为代表的工具产品提供商通过抓住用户某一痛点为核心,以小而精切入,合理的产品设计和免费策略帮助其快速获取用户量,最终以用户量为基础推出其他变现功能,实现盈利,主要走2C的路子,其载体主要是移动端APP,但用户流动性大,前期投入高导致其商业模式不如前者稳定。

  平台整合方基础商业模式

  平台整合方指利用互联网为教育供求方和需求方搭建桥梁,一方面帮助用户获取教育内容,一方面为教育内容寻找出口。经过创享资本梳理,目前平台整合方存在四种基本模式:B2B2C、B2C、C2C以及O2O。

  平台整合方市场已进入红海竞争状态。目前,BAT以自身平台、入口属性和庞大的体量开始涉足教育市场,这意味着走规模化的项目很难发展壮大。以独特细分市场或模式切入的小平台项目成为主流,如轻轻家教、疯狂老师、请他教等.

  如淘宝教育这样的巨无霸,侧重扩大客户交易量,采用B2B2C的模式有利于提高交易效率;如沪江网这样的语言学习综合平台,围绕英语学习为核心,不断向社区、APP、内容资讯、学习工具延伸产品线,打造“内容+社区+工具+资讯”的合集,采取B2C的模式有利于提高用户的使用感受;如欢聚时代等直播类平台,使学生与老师通过直播的形式对接,平台作为中介,则属于C2C的模式,这有利于提高用户参与的互动感;如轻轻家教主要为用户展示老师信息,促成双方交易,最后通过线下面授完成整个交易流程的项目,走的则是O2O的模式。

  2 . 互联网教育的核心竞争力

  学生的跨平台使用倾向,高企的师资流失率和低门槛,带来了互联网教育“散、乱、弱、杂”的行业现象。我们在互联网教育三大基础商业模式的前提下,分析目前各模式的核心竞争力要素的内容,尝试分析拥有何种特质的企业,才能长远发展。

  内容提供方“内容为王”的特性,意味着优质的教学内容是其核心竞争力。例如新东方作为国内最早进入培训行业的一批企业,时间上占据先机,在教育培训这个增量较小,存量巨大的市场,先人一步将创造巨大的优势。配合着新东方的独立化的管理模式和一批年轻的优秀教师,保证其拥有源源不断的优质教育内容的创造力,成为内容提供的巨头。优质内容创造品牌,优质师资保证质量,品牌效应和教学质量吸引客户,形成循环后刺激新东方快速发展。所以内容提供方的核心竞争力构成要素为三点:时间积累、教师资源、创造力。当然,若内容企业尝试进入垂直领域深耕,如邢帅教育,在内容提供上也能获得独特的优势。

  对技术支持方来说,常被误解其技术是核心竞争力,但往往不然。教育技术支持方的成功是建立在对教育痛点的充分理解之上的。如校园信息化产品,在线测评提供商等。如今,要实现教育对技术的需求并不难,拥有敏锐的市场反应能力,设计符合人们使用习惯的产品,快速迭代,提升用户体验,通过提高用户粘度抢占市场才是关键。因此,技术支持方的核心竞争力主要为“市场嗅觉”、“反应速度与执行力”。

  相比内容提供方和技术支持方,平台整合方市场培育生长出巨头的可能性更大,行业天花板高等特点显著,大量创业项目均以打造“某某平台”为口号,对标BAT。然而平台创业虽好,且行且珍惜,蜂拥而至的星游娱乐注册项目,群而四起的概念让平台创业迅速过热而破灭,其实际规模在BAT介入后也相当有限。

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  整体上,评判一个平台成功的标准就是其整合能力强不强,促成交易的效率高不高,这些因素都是建立在“流量、资源渠道、技术”的基础之上,这也是其核心竞争力。淘宝教育之所以能够获得巨大社会反响,就是受益于其现有的巨大用户流量,只需将流量引导至淘宝教育,就可跨越初始流量积累阶段,直接变现。有了优质教育内容,用户自然而然就会上门来。另一种则是借助精准的大数据处理技术,在平台上能够精准识别客户需求,并跟踪客户实际情况,针对性提供不同的服务,真正做到“对症下药”,提升用户体验,区别于原来的“超市”概念而主打“精准服务”。

  3 . 互联网教育的盈利模式

  一个企业能够赚钱就是好项目吗?答案是不一定的,能赚钱只能说明它只是一个生意,例如路边常见的报亭,它也能赚钱,但是它不是一个非常具有投资价值的项目,因为其盈利规模有限,而我们不断寻找的是具有爆发力的企业。盈利模式是以商业模式和核心竞争力为基础,并且能够不断随着商业模式的运行不断的拓展的变现模式。“热钱”之所以不断流入互联网教育行业,正是因为由于其边际成本低,市场扩张难度小,盈利规模的空间极大。下面我们在上文3种基础商业模式之上分析盈利模式的类型。

  对于内容提供方,其商业模式较为简单,主要是对其高质量课程内容进行收费。如果下游客户是渠道和平台,则会在平台促成供求方与需求方交易后,支付平台渠道一定比例佣金,也存在一部分打包销售的情况;如果下游客户面对的是消费者,则内容提供方直接对课程内容进行收费,课程内容包括但不限于视频、PPT课件、考试材料等。

  对于技术支持方,其分为技术设备提供商和工具产品提供商两大类,技术设备提供商主要盈利模式主要是通过为客户提供解决方案,向客户销售解决方案所需硬件设备等获得收入,或对其专业软件下载进行收费;而工具产品提供商,大部分产品服务都是免费服务,因此主要盈利模式主要为广告收入或者为客户提供个性化服务收费盈利;

  对于平台整合方,由于其具有中介属性,其盈利模式主要是通过有效交易中抽取平台佣金。如果供应方为教育机构,则根据其流量导出收取比例佣金;如果供应方为个人,则根据其成交金额收取比例佣金。

  另外,由于商业模式的延伸性,许多企业的盈利模式不再单一,例如沪江网这类内容平台一体商,已成功打造“内容+社区+工具+资讯”,其盈利模式就混合了课程收费、广告收入、平台佣金等几个部分,我们统称此类盈利模式为混合型盈利模式。

  根据以上的分析,互联网教育的盈利模式如下图所示:

  一些互联网教育企业是否拥有好的盈利模式是其能否长远发展的关键,也是我们所关注的重点。产品质量好,服务效果好,但最终都需要寻找到恰当的方式变现,企业提供教育服务或硬件的循环才能畅通,烧钱扩张市场,并未竭力追求清晰盈利模式的企业,也不是一个优质的选择。比如沪江网通过15年的运营,目前已拥有至少1.1亿用户,CEO伏瑞彩声称沪江旗下99%是免费的,只有1%是收费的,并且沪江已经不靠流量和广告谋生,主要靠学费收入支撑运营,这1%的收费就能够保持1400名全职员工、2000名兼职员工以及整个公司的运营,可想而知,在一定规模下,盈利模式不必花哨,甚至不必多元,稳定带来现金流且不影响主营业务扩张即可。

  另一方面,面对大部分互联网教育企业砸钱争抢流量的现状,我们认为早期“烧钱”烧出市场的做法是极不明智的。实际上企业高负债扩张的高速度与内生性增长的健康可以达成平衡,企业以适当的速度,稳健的发展才是长久之道,以此形式培育的客户也相对稳定。在经济前景不明朗的情况下,市场占有虽重要,企业能否良好的消化并存活更加重要。

  三大点的结合是判断的基本条件

  当一家互联网教育企业具备了稳定的商业模式、独具的核心竞争力、清晰的盈利模式三个要素,企业就值得投资了吗?不然。拥有以上三个条件只是成功企业的三个要素,若这三个要素之间彼此独立,不能够形成完整的系统并运营起来,那也只是虚有其表。

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  下面通过四个例子为大家逐个剖析:

  无法落地的商业模式,企业运作不可行。极梦网是一家基于大数据的留学中介平台,通过数据技术搜集大量过往留学成功案例,为用户提供量身打造的留学服务,以数据驱动,打破留学公司营销为导向,运作效率低的局面。其拥有强大的大数据处理技术作为其核心竞争力,并进行运转。但其商业模式显然不可行。目前留学生申请文书、学生咨询等核心数据均掌握在传统留学机构手中,而极梦网的商业模式却建立在能够持续获取数据的基础之上。对于留学机构来说,用户数据即意味着资源,极梦网通过与留学机构沟通后发现,占有市场80%份额以上的机构并不愿意透漏商业数据给第三方,而中小机构虽合作意愿强烈,但其不仅市场份额小,数据质量也参差不齐,大大增加了极梦网的服务难度,使得其商业模式无法实现,宣布失败。另一方面,留学服务的个性化程度极高,基于大数据所做的采集和展现,只能告知用户拥有什么样属性的人获得某某offer的可能性更大,但当具体落地时,个性化的需求才是根本,从这一点来看,极梦网希望以大数据驱动留学服务的商业模式也显然是不可行的。

  缺乏核心竞争力,在同质化市场中难以存活。例如老师来了于2014年7月创办,是家基于教师认证、用户评价、地域判定等方式匹配学生与教师的家教平台,2014年9月,获IDG资本数百万人民币的天使融资,2015年3月又获得200多万美金A轮融资。面对大部分同质化严重的线下教育机构,老师来了创始人虞益栋认为通过O2O平台来做线上匹配和线下教学,让有需求的学生和有能力的老师对接,面向杭州,以更低廉的学费和教师更高的获利吸引用户。但作为家教平台,“老师来了”并没有自我储备核心的优质资源,前期快速的市场扩张更是让项目过度透支,仅仅是简单的完成了教师和学生的匹配,然而却忽视了教师、学生和家长在教学过程中的沟通,忽视了如何帮助三方建立强关系,整体核心竞争力不明显,最终资金链断裂,走向失败。

  商业模式定位错误限制盈利模式拓展,使企业运作陷入窘境。“学堂路”是一款专注于讲座、学习信息发布的手机应用,致力于提供最有价值的讲座活动资讯,开拓用户参加各类讲座,并搭建即时分享与讨论平台。解决了用户想听讲座但信息有限或者讲座质量无法评判的问题,但其盈利模式却迟迟无法实现。第一,听讲座不是刚需,且讲座效果较难以持续,人们付费意愿薄弱;第二国内高质量讲座太少,大多以推广讲座为主,许多用户体验感受很差,影响用户体验次数;第三,讲座类软件难以聚集流量,即使聚集了流量其变现也难以像题库类软件可通过教育辅导等渠道变现。所以这类项目既难得到资本的支持,自身运营也难以维继,最终也走向了失败。

  三大要素不匹配,明星项目也得衰退。例如曾轰动一时的世纪佳缘前CEO龚海燕三次在线教育创业失败。龚海燕以在线外教1对1、1对3的教学模式切入在校教育平台,创办了91外教,且拿到了徐小平以及网易资本领投的数百万美元投资,一时风光无俩。依靠龚海燕的名气及世纪佳缘配合的流量作为导入,91外教很快就拥有了超过百人的精英外教团队,月营收突破百万,并实现盈利。C2C的商业模式,自有沉淀的外教团队作为核心竞争力,以及简单却明确的盈利模式,让这个项目迅速的打开市场活了下来。

  但不久之后龚海燕开始延长产品线,推出针对K12领域的梯子网和那好网,前者以B2C为主要切入口,还涉足了内容提供商的领域,而后者则以C2C直播平台切入。就单个项目来看,龚海燕希望能够快速全面布局教育产业,实现贯穿全年龄的教育闭环的想法是正确的。当我们复盘后龚海燕希望复制91外教的成功,在教育领域快速做出几个同类项目,合并发展的想法是她做出扩张的原因,但正恰恰是K-12、教育直播等领域与91外教实际很难产生协同效应,91外教自身也无法支撑现金外流,最终导致三个项目互相连累,接连失败。宏观来看,龚海燕希望实现多领域协同的商业模式,91外教网的核心竞争力和单薄的盈利能力形成错配,自然会导致风险暴露。投资企业,给予资金往往只能加速企业发展,但不意味着能够让企业跨越发展阶段。

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  基于历史的见解——回归教育本质

  前文提到三大点的结合是优质项目的必备前提,但除此之外,我们仍需时刻谨记一小点,即教育行业“育人为本”的根本理念。教育类项目,教书育人是关键,学生的体验如何也十分重要,所有大谈便利性、大谈名师进驻,大谈颠覆却忽视教育本质的项目都是虚妄。

  自古以来,教育的变革无非是围绕着“教学内容+教学方式”的转变,过往教育的演变、改革、升级都在围绕着这两点不断的组合、拆分与重组,互联网教育也不例外。如新东方作为内容提供商就是对教学内容的创新和丰富,像猿题库、作业帮、学霸君等工具就是对教学方式的延伸。

  那么回到“互联网+教育”来看互联网与教育的关系,概念上可能我们已经习惯于认为互联网处在核心地位,但随着互联网冷思考的来临,“互联网+”更应该被称为“+互联网”,即回归以原有行业为本,将互联网的位置摆正,互联网如何辅助教育行业更好的发展才是关键,而非随意谈论颠覆。互联网不过是工业革命以来人类的诸多技术创新中的一项,为什么互联网要有单独的一套思维?蒸汽机时代的前十年,人们认为蒸汽机的出现是神迹,认为人类战胜了自然;电力时代来临的前十年,人们认为世界将再度迎来革新。但过往种种不过是受限于技术爆发的初期所产生的夸大效应。千禧年至今,互联网的价值回归也逐步显现,回归实业,回归理性是主旋律。

  另一方面,在线教育创业暴涨。从2007年到2014年,主要是语言学习和中小学领域,还有学前、职业教育。2014年的投资热点为题库,2015则转向在线答疑和直播教学,工具与技术创业蓬勃出现,但始终没有几个项目真正站在素质教育的核心要点出发,提供学生以全方位服务,这也是我们认为未来互联网教育的一大空白。

  如何验证项目最终可行性

  通过前文叙述的三大一小的考量,我们可以基本判断一个项目的情况,但实际中我们往往需要更加精确的数字佐证。考虑到互联网教育项目产品销售以人为单位,因此单个用户所反映的成本与收入情况,很大程度上就能代表企业最终的盈利情况。因为企业整体的营收,无非是一个个用户的加总。

  此时只要将企业日常运营中的要素进行拆分,判断企业的Unieco,计算当这家企业获取单位用户所给其带来的价值是否大于其为单位用户所付出的成本,若单位用户为企业带来的价值大于服务单位用户的成本,则为企业带了正的单位经济效益,企业就能够正常运作;若单位用户带来的价值小于服务单位用户的成本,则为企业带来负的单位经济效益,即使企业拥有再多的资金,那么企业也是保持入不敷出的状态,最终也将走向失败。但若中长期来看单个用户的付费有望大幅超过其成本,那么短期的亏损也是可以接受的。

  总结

  综上所述,只有当一家企业能够将商业模式、核心竞争力、盈利模式有机结合起来,并在发展企业的过程中不偏离教育的本质,不迷失方向,才能达到企业“1+1+1 3”的效果,最大的提高企业成功的概率。

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(责任编辑:admin)

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