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星游娱乐:刘洋:助力洛可可“平台+洛客”模式

  基情四射是

  ZD至顶网CIO与应用频道 10月08日 北京消息:

  平台化:知识服务型企业的转型趋势

  玉荣:最近你一直在为一些快速成长型企业提供平台化转型咨询服务,在实际参与这些企业的转型过程中,有哪些体会和思考?

  刘洋:对于高知高薪的知识服务型企业,平台化转型是发展的必由之路。未来公司这样的组织会慢慢消失,取而代之的是平台化的运作。

  一方面,知识服务型企业的员工通常都是高知人士,有学识有思想,不希望被控制,传统公司制的管理体系下极易引发矛盾,管理内耗阻碍企业的扩张和发展。传统服务型企业里,对生产资料的依赖较少,服务内容通常都是基于个人的经验、知识和技能,以一对一或少量多对一的形式提供交付,例如律师事务所、会计师事务所、咨询公司、设计公司等等。本质上是由于信息不对称造成的供需之间的不匹配,形成了公司作为中介机构存在的基础。所以相应的生意模式是:大家打工给老板赚钱,或者说是多数人工作的剩余价值被少数人占有,形成这样一个基本的逻辑。而现在由于信息化工具的出现,让供需端的信息实现充分交互,包括能力认定、诚信验证、口碑评价等等。个人价值就会在网络上直接变成等价的交换,变成个人的收益,每个人都能够变成经营自己的主体。这种状态下,知识型服务就会变的更加透明化,开放化。所以从业人员不再需要公司来进行业务链接,不愿再让公司利用信息差赚取中间的价值。转而需要一个平台来实现信息汇集,替代公司提供资源运营能力。将传统模式中由公司负责的经营风险防控和业务过程管理全部交由知识提供者自行负责,平台除信息集散功能外,需要依靠更多的服务来取得从业者的认可来获利,可以说,平台存在的价值就是对各方参与者提供服务和附加值。

  另一方面,知识服务型企业人均工资较高,人均产值的瓶颈限制了企业的持续扩张能力,需要寻求发展模式的创新。知识服务型企业中 人 为核心竞争力的来源,要实现营业收入翻倍,意味着人员数量必然翻倍,同时由于管理难度增加,还要再加上相应的管理成本,而项目型业务的不稳定性会造成固定成本的风险增大,这时候企业在扩张面前就会犹豫不决,坐失机会。而平台模式给企业提供了一种 零成本扩张 的思路,组织进行平台化转型后,不再对人员编制和组织归属有强制要求,以 链接 的方式将社会上有从业能力的资源迅速整合,突破地域和组织的限制,在虚拟空间里形成经营联合体,实现业务规模的扩张。

  同时,在平台化转型的过程中还需要意识到:做平台只有第一没有第二,资本通常只会拥抱第一个讲故事的人,所以做平台一定要快,要占据第一,如果现在没有做到第一,在后面做第二平台,那就比较难了。

  洛可可: 平台+洛客 模式的打造

  玉荣:给我们详细介绍一下作为第三方顾问,是如何协助推动洛可可实现 平台+洛客 的模式转型?

  刘洋:先介绍下洛可可的情况。首先从历史成绩上看,洛可可的发展是非常成功的。2004年洛可可的创始人从一个工位为起点,发展至今称谓中国最为领先的创新设计集团,取得了骄人的成绩。LKK的成功取决于天时、地利、人和这三个因素。天时是指LKK创建的历史阶段,恰逢中国的工业大发展时期,GDP疯狂的往前跑,工业需求也不断增多,业务快速增长是大势所趋。地利是指在环渤海,长三角,珠三角三个地区聚集了中国超过百分之六十的设计人才,而LKK的业务恰恰是从北京起家,接连布局了深圳、上海和成都的子公司,吸纳和培养了一大批中国顶尖的设计人才,所以说他的成长占据了地利的因素。在中国经济新常态下,LKK还能保持非常快速的增长,得益于 人和 的因素,我们总结为四个方面:

  第一是有专业交付的能力,设计的专业度和工作的敬业度兼备,人员都是科班出身,几乎没有大专以下学历的设计师。

  第二是在交付的深度上做到极致。他们研究客户,研究客户的竞争对手,研究市场上最先进技术的发展趋势以及研究行业的最佳作品和最佳实践。通过这些研究为客户提供满意的成果,这是树立起口碑的最基础因素。

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  第三是有一个具有创业精神的经营团队。核心团队都是从毕业起就加入进创业过程的年轻人,都是扎扎实实的跟着企业成长起来,代表和传承了LKK的分享、坚韧和敬业的企业文化。

  第四个就是强烈的市场洞察和推广能力,非常敏锐的把握到市场上的机遇的转变。比如很早参与国际设计赛事,拿到各类大奖,荣获多项荣誉,迅速提升品牌价值;现在利用知名网红进行品牌推广等等。

  随着洛可可的外部快速发展,组织内部也相应出现了一些问题。快速扩展的业务规模,迅速的稀释了组织管理能力。原来一起创业的年轻人,随着组织的扩大,被提升到总监,副总的层级,而他们也从管事变成了管人,有很大的不适应性。其次的话,他们从设计师里面迅速的提拔了一批人去做项目经理或者是产品总监这样的一些职务,如何实现这种岗位角色的转变以匹配组织的发展要求也成为新的挑战。

  面对内外部的挑战,LKK的当务之急,是把过去的机会性成功变成一种战略性的可持续成功。经过多次尝试,发现平台化是必然要走的道路。所以他坚持要走 平台+洛客 的战略模式,他们内部简称CBD战略,C就是用户,他的终端客户,B就是商家,是他的客户,D是指设计师,就是Designer.把这三方通过一个平台结合在一起,然后去实现供需资源的平衡。那么洛可可平台的定位主要是做什么呢,一是资源的匹配,二是质量上的保证,第三的话就是困难的项目,创新的项目由他们组织进行研发突破。

  要实现平台化转型,必须要先形成平台的能力。这个就是AMT在帮助洛可可做的服务内容,具体可以分成显性和隐性两个部分。

  首先说显性,形成明确的咨询方案:

  第一, 优化项目质量管控体系。类似我们AMT的PMO,实现对项目全生命周期的质量管控。

  第二, 财务的服务化转型。财务要加强预算的刚性,在预算制订时加强审批,在执行的时候就充分授权,由项目组来监督预算的使用,对超预算的部分严格审批。

  第三, 人力资源向服务转变,优化人力资源体系,为业务团队做好服务支持。

  第四, 实现对销售线索的统筹管理。以前的分散管理,南方不知道北方做了什么项目,北方不知道南方有什么机会,所以一定要建立共享机制实现资源共享。

  第五, 建立知识管理和标准化体系。比如在营销过程中,某一阶段的提案用什么模板,先介绍什么,后介绍什么,通过模板固化下来,实现最佳实践的沉淀和传承。

  第六, 信息化方面,建立对整个业务支撑的一体化管理系统。

  隐性方面包括,第一,通过培训,提供AMT的最佳实践借鉴。第二,成为高管的贴身顾问,给予过程辅导和建议,帮助管理团队提升管理能力。

  在平台化转型的路径上,根据AMT平台化转型的实践方法论,从业务组件化 平台服务化 平台开放化 平台社群化。目前洛可可正在完成业务组件化和平台服务化的阶段。

  业务组件化,在洛可可他们称为内部细胞化,实际的话就是形成内部可独立运作的利润中心,可以以产品经理为核心形成一个团队,也可以以技术经理为核心形成一个团队。当有一个客户需求后,在洛可可内部平台上发布,各团队接单-跟进-交付,这样先形成内部的平台化运作模式。未来再逐步外部开放给全社会,形成 平台+创客 模式的逐步发展。

  大数据应用是平台型组织的核心能力

  玉荣:除了洛可可外,还有哪些有特色的平台化转型案例?

  刘洋:另一个我们正在咨询服务的案例是一家商业美陈企业。商业美陈就是指比如在圣诞节的时候,商场里要摆放一颗圣诞树,如何设计和摆放得更漂亮;每个办公楼都会有一些绿色植物摆放,如何既有艺术感又有实用性,包括可能还要考虑一些风水因素等。

  绿植是一个刚性需求,因为每个公司都需要绿色植物,但是很少有自己购买自己维护的,一般都是找租摆公司购买服务。但租摆公司有一个特点是他都是小作坊,小而散,一家人把事情干了,缺少设计感。而且租摆公司还面临着效率比较低的问题。比如说浇水,一个租摆公司开辟了两三家业务,要分别跑2~3个办公楼才能完成服务,路上的时间比浇水的时间都长,这就需要通过平台模式来集约和降低成本。

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  如AMT在产业互联网的研究中的观点,未来在每一个市场份额分散、行业参与者众多、无寡头垄断、无法律特许经营的传统产业领域都会出现产业平台型企业。我们帮客户设计的战略定位就是做绿植租摆行业的整合平台。将现有的各小作坊作为事业合伙人进行整合,平台把设计、租摆的设计方案开放给这些事业合伙人共享,事业合伙人在平台上实现交易和分成。

  通过平台化转型,像我之前举的例子,让整栋楼里面浇的水都是一个租摆公司的,一栋楼浇完之后结算,实际上他的工作量工作时长都是一样的,但是产生的效益是不一样的,这就是平台化带来的效益提升。这个背后平台型组织一定要有大数据的支撑。有人的数据、花的数据、客户的数据,通过这些数据分析,实现资源间的更优匹配。

  再进一步,在商业美陈的设计方面,要逐步积累形成产品数据库,提升平台的专业服务能力。我们先规划产品框架,分场景和空间组成二维的框架,空间是指酒店大堂,起居室,卧室等不同面积空间大小,场景是指酒店、商场、办公室等使用场景。这个二维象限组成好了之后,你在这些场景和空间下需要哪种产品设计方案,形成1600多种产品组合供客户选择,从而逐渐形成了平台的专业能力,一方面满足客户个性化的需求,更好的吸引客户,另一方面吸引设计师加入去不断积累优化设计方案。

  我和AMT的故事

  玉荣:你从2011初年进入AMT,已经经过了六个年头,谈谈这些年的成长故事和心路历程。

  刘洋:我开始是在富士康总管理处系统规划部做流程。后来去软件公司当产品经理,把一个产品推上线之后就只剩下了运营维护,想寻找更大的挑战,因此就选择进入咨询公司。

  我2011年入职AMT,先后做了李宁等企业咨询项目。后来也做了一些政府的项目,比如为丰台财政局规划的 四个一 工程: 理清一项业务,建设一套系统,培养一批人才,探索一条道路 。连续做了好多期,得到客户很好的认可。到近两年和祁德君一起负责华北大区的咨询团队,服务的客户有国企央企,也有成长型企业的综合管理提升,大部分客户都是持续服务。

  在这些项目的历练中,收获了不少经验。了解了客户到底要什么,才能打动客户。同时,你工作的价值是什么,要体现出来,我认为这是我能从其他的顾问中脱颖而出的基础。目前我们服务任何客户,首先要和团队强调的就是每一份合同都是一份托付,我们不是仅为了收入来完成工作,更是要帮客户创造价值,想在客户前面,做在合同前面,解决问题才是关键。这也是我们每做一个项目都能和客户成为朋友,并持续签单的基础。

  在AMT从飞鹰(负责一个项目)-雄鹰(售前售后一体化综合服务一个客户)-金鹰(负责带领华北大区咨询团队),完成每年千万业绩。一路走来,我觉得做顾问是非常有意思的事情,既然有幸参与进来,我就要做好,就要在平台上做明星,从而获得更多的项目机会,同时获得更多客户的认可和持续签单,这是个良性的循环。

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